Cecilia Flores: “Fue duro el inicio en Silicon Valley, hay que salir de la zona de confort”
La salteña que triunfa en el mundo de la innovación.
CECILIA FLORES, COFUNDADORA DE WEBEE
Cecilia Flores tiene en su ADN
innovación, liderazgo y esa dinámica que es propia de los emprendedores
que salen a ganarse el mundo. Literalmente ella lo está logrando. La
salteña cosecha cada vez más aplausos en Silicon Valley, Estados Unidos,
y en el resto del mundo con la “startup” Webee. Cecilia es cofundadora
de la compañía tecnológica junto a su esposo Lucas Funes. Dieron sus
primeros pasos en Córdoba, en 2013, y ahora tienen una proyección de
crecimiento exponencial.
Su empresa trabaja con el concepto de
internet de las cosas. Brinda soluciones e innovación, con el manejo de
data en los procesos, a empresas del agro y a las manufactureras de
alimentos. Hoy, Cecilia será una de las principales oradoras en la
Experiencia IDEA Management, que se realizará esta tarde de manera
virtual.
A mitad de año, la salteña ganó el concurso “Female
Founders Competition”, organizado por M12 Venture Capital de Microsoft,
con Mayfield y Pivotal Ventures. Es la primera vez que una
latinoamericana accede a ese galardón.
En diálogo exclusivo con El Tribuno, Cecilia habló sobre liderazgo, innovación, el efecto de la pandemia y su experiencia en Silicon Valley.
Su empresa es modelo en el mundo. ¿Cómo empezó este proyecto que llamaron Webee?
Es
lindo poder compartir con los salteños mi historia. Nosotros fundamos
la compañía en 2013. Lucas (Funes), que es mi cofundador y esposo, es
ingeniero electrónico. Él venía trabajando con algunos conceptos de
internet de las cosas. Cuando empezamos a analizar la idea de tener una
compañía, surgió esta necesidad: ¿por qué no crear tecnologías que
puedan resolver problemas del mundo? Apuntamos a darle un enfoque que no
solo tenga que ver con la innovación tecnológica sino también con la
sustentabilidad; así creamos Webee. La idea fue hacer que las
tecnologías emergentes puedan ser accesibles para organizaciones e
individuos de cualquier geografía del mundo y con cualquier poder
adquisitivo.
Unos años después nos vinimos a Estados Unidos, donde
relocalizamos las operaciones de desarrollo del negocio. No obstante,
nuestro equipo de ingeniería sigue en Argentina, en Córdoba
principalmente. El coronavirus nos permitió tener cierta flexibilidad
este año y hay personas en otros puntos del país o sumamos gente de
otros lugares. Estamos muy contentos con el progreso de la compañía.
“Realizamos un esfuerzo en explicar lo importante que es adoptar la tecnología, porque no son modas”.
¿Cuál fue la clave del éxito de esta innovadora startup? Les tocó crecer en tiempos complejos.
Siempre
que me preguntan eso digo que es una mezcla de cosas. Con el tiempo uno
mira atrás y se va dando cuenta de ciertas decisiones que fue tomando,
que lograron el crecimiento de la compañía. Lo primero fue entender
nuestro mercado, eso es muy importante para los emprendedores. A veces
se subestima esto. Se debe tener muy claro a quién te dirigís y cuál es
el ámbito en el que vas a desarrollar tu negocio. Al tratarse de
tecnologías disruptivas, cuando estás en nuevos segmentos de mercados es
muy complejo porque no encontrás esa gente que entienda muy bien el
lenguaje que estás hablando. Por eso, naturalmente se dio nuestra
llegada a Silicon Valley, porque fue el ecosistema que entendía lo que
queríamos hacer. Eso sucede de manera natural. Claro que realizamos una
serie de pasos antes. Intentamos lograrlo en Argentina, nos costó
levantar capital, es una industria muy intensiva en términos de capital.
Después queríamos probar la idea en un mercado global. Estados Unidos
es un mercado muy grande y tiene mucha representatividad en lo que es
innovación. Creo que la clave fue escuchar a nuestro mercado, lo que nos
iba dictando, lo que iba pasando con la tecnología. Entonces nos
animamos a dar más pasos. Como emprendedor siempre es difícil salir de
la zona de confort. Uno está en su lugar que conoce, pero siempre la
misión que nos pusimos como compañía fue más salir de esa comodidad
personal, nos fuimos animando a más.
¿Cómo fue el primer acercamiento con sus clientes? Me imagino
una primera etapa complicada, ya que el servicio que ofrecen es
disruptivo, no es algo convencional para una empresa.
Aún
sigue siendo complicado. Nosotros estamos enfocados en la industria del
agro y de la manufactura de alimentos, que son muy tradicionales. No hay
tanto conocimiento tecnológico porque simplemente el negocio es otro.
Realizamos un esfuerzo extra en explicar lo importante que es adoptar la
tecnología, porque no son modas, sino que son formas de mejorar los
procesos que de alguna forma hoy no pueden ser más eficientes. Siempre
pongo el ejemplo de las redes sociales. Cuando hace trece o catorce años
hablabas de Facebook o Twitter, te miraban como que era una moda, que
era para la gente joven. Un par de años después vemos que estamos
totalmente atravesados por las redes sociales. Hoy son parte crítica de
la estrategia de cualquier empresa. Con la inteligencia artificial, pasó
algo similar
Ahora con el internet de las cosas algunos sienten que
es prescindible, que no es necesario para mejorar. Pero cada vez se va
dando más la adopción, ya que las compañías y las organizaciones van
perdiendo competitividad. El que no puede medir su gestión, no puede
mejorarla. Esa es la premisa para el funcionamiento de esta tecnología.
“A veces perdemos mucha gente en el camino, porque el ritmo del cambio es muy abrumador”.
Hay un cambio conceptual detrás de lo que ustedes ofrecen…
Exactamente.
Tiene que ver con entender mejorar los procesos. Preexiste la
concepción de que la tecnología viene a reemplazar el trabajo del
hombre. En realidad lo que esta tecnología viene a hacer es más que nada
darnos accesos a información que no podríamos tener de otra forma. Por
más que nosotros tengamos a una persona mirando a todo un proceso, los
volúmenes de data que se generan en esos procesos, el ser humano es
incapaz de procesar o abrir esa data para encontrar la eficiencia. Te
doy en un caso concreto. Nosotros trabajamos en la salud del animal .
Hay muchos patrones escondidos en el comportamiento de un animal que dan
indicadores de cómo va la producción agropecuaria. Hablemos
puntualmente de vacas o pollos, casos que estamos trabajando. Cuando uno
puede monitorear ciertas cosas, mirando la data para atrás, la
histórica, te da patrones que no te habías dado cuenta porque no tenías
realmente acceso a esa información. Las personas que trabajan con el
proceso conocen muy de cerca y son críticos para poder hacer la lectura
de la data. Pero juntar esa información y poder procesarla es algo que
esta tecnología viene a ofrecer.
Cecilia Flores
¿Les costó encontrar profesionales que tengan bien aceitado todo este trabajo?
Siempre
es un desafío porque esto es muy nuevo. Nuestra compañía tiene la
particularidad de requerir distintas habilidades. Están las del negocio,
que son más sencillas de alguna forma. En cuanto al software, hay gente
más especializada, pero cuando nos vamos metiendo más profundo en lo
que es la tecnología y la ingeniería de la tecnología, hay áreas en las
cuales no se encuentra gente que haya trabajado en el tema. En muchos
casos, nosotros entrenamos a nuestros ingenieros que vienen de
tecnologías similares. Es muy interesante entender cómo funciona el
desarrollo del software. El nivel de conocimientos de una tecnología se
mide diferente a otra experiencia en términos generales. En un puesto
puntual uno puede decir que se tiene experiencia en cuatro años y eso te
convierte en alguien “senior”. En tecnología, seis meses ya es un
montón de experiencia. Nosotros ponemos una cuota adicional en preparar a
la gente y darle más herramientas, siempre estamos innovando.
Hay
una premisa que la innovación empieza desde lo organizacional para
luego trasladarlo a un producto o servicio. ¿Cómo fue ese proceso?
Creo
que como líderes es el desafío más grande. La innovación atraviesa
básicamente a nuestra compañía por la naturaleza de nuestro negocio, por
el ambiente externo, por la situación contextual de hoy.
Nuestro
desafío es cómo hacer para que el equipo nos acompañe. Y perdemos mucha
gente en el camino a veces porque el ritmo del cambio es muy abrumador. A
veces uno está más acostumbrado a trabajar en algo muy puntual, que
puede prolongarse en el tiempo. Cuando tenés mapas de trabajo que
cambian cada dos o tres semanas es distinto. Nuestra responsabilidad es
darle las herramientas para que lo puedan hacer y alentarlos a que
saquen más de ellos mismos. Ese es el desafío más grande, cómo hacer
para que la gente se sume, se sume al propósito de la compañía y
entienda este dinamismo como una parte necesaria para lograr el
progreso.
Fuiste galardonada con el “Female Founders Competition”. ¿Sos consciente de lo que lograste?, ¿del peso que tiene esto?
Sí,
se siente un poco. Yo tengo un sentido muy grande de la responsabilidad
con la gente y veo lo que significa ganar un premio de estas
características, haber creado esta empresa y estar donde estamos hoy.
Observé la reacción de la gente joven, que está pensando en el futuro,
que está queriendo emprender, es una responsabilidad que siento… Yo
comparto la historia de lo que implica emprender y, así, poder servir de
ejemplo de las buenas prácticas. Que la gente vea cómo funciona el
camino emprendedor, desmitificar quizás la magia que hay alrededor de
Silicon Valley, no todo es fácil. Hay mucho trabajo duro, como en
cualquier área de la vida. Pero siento una responsabilidad muy grande,
principalmente, por el ejemplo para la gente joven que mira nuestro caso
y mi caso en particular.
¿Cómo fue la experiencia inicial en Silicon Valley?
La cultura americana de trabajo es distinta, muy agresiva; y en Silicon Valley es más. Aquí están las empresas más grandes del mundo, los emprendedores más inteligentes, todos tratando de llevar la innovación al próximo nivel. A veces lo que pasa es que aceleramos demasiado y no nos damos cuenta de que el mundo va un poquito más lento. Está muy bueno enfocarse en el futuro lejano pero también tenemos que pensar en el futuro inmediato. Es importante agregar valor en la innovación tecnológica, pero también lo es que esto se pueda insertar en el mundo.
Al comienzo en Silicon Valley fue muy duro, nosotros no queríamos venir. Nuestra primera llegada a Estados Unidos fue en Florida, en Miami, pero realmente la naturaleza del negocio nos empujó. Este lugar te da mucho dinamismo, la retroalimentación es muy directa. Quizá los latinos no estamos muy acostumbrados a eso, a que alguien nos diga que tu idea no funciona, que tu modelo de negocios está equivocado, que tenés que cambiar esto o aquello. Después entendés que es parte del dinamismo. Siempre hay alguien que tiene una idea mejor que la tuya, siempre hay alguien que tiene un complemento mejor que el tuyo. Y eso sigue siendo desafiante todos los días.
¿Cómo impactó la pandemia en Webee más allá del home office? ¿Qué cambios trajo?
En un primer momento todas las compañías trataron de tener las habilidades para adaptarse a la situación de emergencia. Luego de dos meses, rápidamente vimos cómo resurgió la necesidad de nuestra solución. Nuestra tecnología permite controlar los procesos de manera remota. Las fábricas de alimentos, por ejemplo, tienen muchos trabajadores en un espacio cerrado. Entonces, nuestra solución vino como un complemento muy bueno porque pudieron reducir la cantidad de gente en planta. Y nosotros pudimos asistirlos en los procesos de la manera que era necesaria. En cuanto al negocio, la pandemia aceleró nuestras ideas. Dejó en evidencia la necesidad de poder acceder de una manera más automatizada a ciertos procesos, sobre todo cuando son críticos en la producción. La industria de la alimentación fue una de las más golpeadas al comienzo porque había que garantizar la cadena de suministro de una industria compleja, porque hay muchos intermediarios entre el productor y la mesa del cliente. Nosotros nos sentimos con la responsabilidad de ayudar con la tecnología a ir superando lo que iban pasando. Aquí en California, los productores de frutas y verduras producían pero no tenían a nadie que buscara los alimentos. Lo que hicimos fue ayudarlos a encontrar centros de distribución que tuvieran capacidad ociosa para poder recibir ese alimento y garantizar que llegaran a los puntos de venta.
En cuanto al liderazgo, acentuabas en la responsabilidad, ¿crees que la pandemia trajo algunas nuevas habilidades para los líderes?
Sí, muchas. La importancia de la responsabilidad con tu equipo va mucho más allá de la función que cumple la gente. Ser más comprometidos con la realidad diaria que les toca vivir y con lo que esta pandemia implicó en lo personal. Lo podríamos resumir en la empatía, es una habilidad de los líderes pero hoy la pandemia la acentúa. Hay que ser más empático con nuestra gente, con nuestros clientes, con el entorno en general. Para darte un ejemplo, bajamos a un tercio el precio de nuestro producto con respecto a lo que salía antes para que los productores pudieran adaptarlo y usar la tecnología. Esto es una forma de empatía, de entender lo que estaba pasando y entender como nosotros podemos ser una solución. Nos tocó del lado de la tecnología no sufrir el impacto quizá del negocio, entonces tratamos de usar eso para ayudar a la gente del ecosistema. Creo que el concepto de ecosistema o comunidad mejoró un montón. Eso como líderes nos obliga a dar un paso más allá.
¿Cuáles son sus proyecciones de crecimiento? ¿En qué países avanzaron?
Este año tuvimos que frenar un poco el crecimiento. Cuando pasás de un tamaño de empresa a otro, das saltos muy altos. Entonces fuimos progresivamente creciendo para reducir la fricción que tienen ciertos sectores con la tecnología, generar productos para que se puedan adaptar y adoptar de manera más rápida. Estamos trabajando en Argentina, Chile, México, Japón, otros lugares de Asia y Estados Unidos. Nuestra proyección de crecimiento es muy grande para el año que viene, todos esperando que las empresas puedan tomar sus planes de largo plazo. La expectativa es muy grande.
f: El Tribuno