Días libres para fomentar la desconexión, beneficios para reducir el stress y libertad para elegir si volver o no a la oficina son algunas de las políticas comunes que aplican las firmas líderes del ranking exclusivo.

Entre las empresas líderes de menos de 200 empleados según el ranking exclusivo de Mejores Empleadores 2021 que elabora APERTURA sobresalen varias políticas en común: libertad para elegir cómo trabajar de acá en más (si en modalidad home office, presencial o híbrida), paquetes de beneficios para combatir el stress y días libres para fomentar la desconexión y el descanso son algunas de ellas.

En el caso de 3M (2° en el ranking exclusivo), la pandemia dejó muchos aprendizajes, como la comprobación de que se puede trabajar en forma remota sin que decaiga la productividad, señala Tatiana Montes, directora de Recursos Humanos para el Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay). Para monitorear la situación de cada empleado, desde la dirección del área se bajó una recomendación a los managers: que una vez por mes se tomaran el tiempo de hablar con cada persona de su equipo para ver cómo estaban en términos de expectativas y qué necesitaban.

La compañía estadounidense implementó ya en 2015 un programa de flexibilidad basado en el bienestar de los colaboradores que sirvió de base para la pandemia en cuanto a manejo del tiempo, indica la ejecutiva. «El colaborador no tiene el rol de trabajar solamente, tiene una vida y labores de familia y recreación que debemos respetar. Hoy estamos con un programa más innovador aún, que se llama Work your way, en el que cada empleado elegirá la modalidad que mejor se adapte a su realidad, más allá de la pandemia. Tendremos la posibilidad de elegir si es presencial, remota o híbrida», anticipa.

3M está en la etapa de implementación de ese cambio en cada uno de los países donde tiene presencia. En el nivel local, cuenta con oficinas en Garín. «Se elegirá la modalidad pero el detalle se irá viendo en función de las reuniones. El sentido de juntarse y trabajar presencial es tener un momento más colaborativo. Cada uno encerrado en su oficina teniendo reuniones virtuales no sirve tampoco», apunta Montes.

A la hora de batallar para captar talento, la directora menciona el job posting y los cambios de carrera internos como uno de los beneficios que puede ofrecer la compañía. «Desde la Argentina hay roles con responsabilidades en América latina y en otros países. Trabajar en equipos interdisciplinarios y multi país es muy enriquecedor», subraya. 

Sin ignorar la inestabilidad macro que hace difícil proyectar, Montes responde que en los planes de 3M figura contratar gente para 2022. Y describe un rasgo de lo que se valora hoy, además de la capacidad para trabajar en equipo: «Aprender y desaprender para volver a aprender es una de las habilidades más necesarias. No es nada fácil, sobre todo cuando se tuvo éxito con algunas de las habilidades que hay que dejar atrás para adquirir otras. Es lo más relevante».

«En 2020 fue tomar decisiones y aprender para adaptarnos a lo que estaba pasando (por la pandemia). Este año empezamos a pensar cómo sigue. Hay que entender que se rompió el paradigma de solo trabajar desde las oficinas», plantea Mariela Sciarra, directora de Recursos Humanos del laboratorio AbbVie (3° en el ranking). Como en el caso de otras firmas líderes, la temática del retorno -y su modalidad- ocupa hoy un lugar central en la compañía que nació en 2013 como un spin off del Laboratorio Abbott.

«Hay una gran diversidad, porque no todos quieren lo mismo y ese es el gran desafío. Del todo o nada en la oficina y el todo o nada en home office por la pandemia pasamos al qué querés, qué necesitas. Es una oportunidad para encontrar un espacio y un modelo flexible de retorno, no a lo presencial, sino a una dinámica en la que va a convivir lo virtual y lo presencial», afirma Sciarra, que está a cargo del área de Recursos Humanos de la filial local desde su creación.

AbbVie también invitará a un retorno voluntario y cuidado, en un acuerdo entre manager y colaborador. «Se rompió incluso el trabajar en determinado horario. Será el horario que cada uno acuerde con tu manager y que tenga sentido con una mejor posibilidad de vida«, dice.

El laboratorio le da importancia a la presencialidad y quiere seguir impulsándola, aclara la número uno de RRHH. Pero en los momentos en que tenga sentido. Aproximadamente un 10 por ciento del plantel volvió ya a las oficinas en Catalinas y se estableció un retorno de días por equipos, siempre dentro de lo voluntario, aclara. «El foco está puesto en el regreso de aquellos que participarán en dinámicas donde la presencialidad puede generar un valor agregado y ser más positiva que la virtualidad», indica Sciarra.

Las oficinas también están en medio de una reforma de los espacios, para adaptarse a la nueva tendencia. «Lo que teníamos, con algunos boxes cerrados, ya no sirve. Este cambio llega en el momento preciso», comenta.

Como nota diferencial en la carrera por captar (y conservar) talento en la que están inmersas todas las empresas más competitivas, Sciarra señala que desde AbbVie trabajan en romper los perfiles clásicos de la industria farmacéutica a la hora de contratar, para ganar en diversidad. «También invertimos mucho en el desarrollo interdisciplinario e interfuncional. La carrera de la gente no es lineal: se puede pasar de Finanzas a Comercial, y de ahí a Customer Excellence. Buscamos gente que le interese eso, y podemos ofrecer esa propuesta de valor». El 25 por ciento del plantel tuvo un cambio de área en el último tiempo, aporta.

Presencia que trasciende la pantalla

Mariana Santos es directora de RR.HH. para la farmacéutica Bristol Myers Squibb Latinoamérica (cuarta en el ranking), y fue la primera de la empresa en la Argentina en recibir el onboarding virtual. Eso fue marcando su camino en este año y medio, con un gran foco en el bienestar de los colaboradores.

«Un beneficio que transformamos, y fue muy valorado, es que reemplazamos el comedor por una billetera virtual (Mercado Pago) que se puede usar para todo tipo de gasto en gastronomía. Fue tal el éxito que es uno de los cambios que estamos evaluando continuar con la vuelta a la oficina», resalta Santos.

La presencialidad, también, es un punto en debate en este momento. «Vamos a volver en un modelo de 50/50, tanto en tiempo como en cantidad de gente. Estamos trabajando para implementar un esquema que siga el concepto de vecindario, que puedan ir a las oficinas las áreas o equipos que necesitan trabajar juntos», describe la directora.

En plan de fomentar momentos de mayor concentración, «armamos la Quiet Week, en la que no se pueden agendar reuniones, para poner el foco en la innovación. También implementamos días libres en las que todos estamos desconectados y los viernes sin reuniones. El horario del mediodía también está bloqueado, primero para que la gente pudiera cortar a almorzar en familia, pero ahora muchos padres lo usan para poder buscar a sus hijos por el colegio», resalta Santos.

En cuanto a capacitaciones, muchas tuvieron que ver con cómo organizarse en el trabajo virtual, poder aprovechar el tiempo y, por supuesto, otras asociadas a los temas de salud mental y crianza de los niños.

«También, con el gerente general, hacemos cafés virtuales en grupos reducidos, porque esto nos sirve para tener una idea de cómo están las personas en su día a día. Creemos que la cultura trasciende la pantalla y esta es nuestra manera de hacerlo«, dice Santos.

Respecto de la cultura de la compañía, la ejecutiva destaca el trabajo en materia de diversidad e inclusión. «Trabajamos mucho el tema de mujeres líderes (tenemos un 57 por ciento en puestos de decisión) y a esto se suma que tenemos, por nuestro expertise, siempre puesto el foco en los pacientes, y en innovar para acercarles bienestar», resalta.

Flexibilidad sin límites

En Henkel (5° en el ranking de mejores empleadores) saben que el acompañamiento que les dieron a sus colaboradores fue bien recibido, y reconocen que haber estados preparados para el trabajo remoto ya previo a la pandemia fue fundamental para atravesar estos dos años de la mejor manera.

«Somos una empresa pionera en flexibilidad, y sin límites: no tenemos días asignados para trabajo remoto. Cada uno acuerda con su supervisor y eso lo venimos haciendo hace ya muchos años, es por eso que no notamos un impacto al momento de encarar la cuarentena», reconoce Iván Mejía, Head of HR Brasil, Argentina & Chile y HRBP Adhesive Technologies Latinoamérica de Henkel.

«Nuestra prioridad estuvo puesta en conservar los empleos, los salarios y los beneficios. Nada de esto se redujo y no se recortaron puestos. Incluso, garantizamos el pago de los bonos variables, porque previmos que había colaboradores que iban a tener caídas en sus ingresos por el contexto de la crisis sanitaria. Queríamos llevar tranquilidad a todos nuestros colaboradores y sus familias», agrega Hugo Muñoz, HR Manager Argentina & Chile.

Esto se complementó con apoyo económico a los empleados que tuvieron pérdidas, ya sea monetarias o familiares y que tuvieron que salir a enfrentar gastos, agrega.

Uno de los grandes focos de Henkel en este tiempo fue la capacitación, «centrada en brindar herramientas para liderar en el formato remoto y para capacitarse para el futuro del trabajo. Así, les abrimos a todos los colaboradores la posibilidad de tener LinkeIn Learning, como otras licencias de reskill y metodologías ágiles», cuenta Mejía.

En cuanto al bienestar, idearon el programa We Care, que surgió en la pandemia y fue pensado para «manejar el estrés tanto de la información interna, externa y el tener que estar en las casas. Por los resultados es una de las iniciativas que continuarán una vez que la pandemia finalice», agrega Muñoz.

«Nos consolidamos como equipo, fomentamos el espíritu emprendedor y trabajamos para que cada uno ya esté inserto en el futuro», culmina Mejía. 

(Esta nota forma parte del número 334 de octubre de APERTURA).